Abbildung 1: Zeitschriftenpreise und Bibliotheksetats von 1991 bis 19991
Abbildung 2: Medienvielfalt in modernen Bibliotheken
1. Einleitung
2. Veränderung von Aufgabenfeldern und Neudefinition von Handlungsbereichen
3. Was ist Knowledge-Management?
4. Die Rolle der Bibliotheken beim Knowledge-Management
5. Zusammenfassung
|
Abbildung 1: Zeitschriftenpreise und Bibliotheksetats von 1991 bis 19991 |
|
Abbildung 2: Medienvielfalt in modernen Bibliotheken |
1. Einleitung
Die Rahmenbedingungen für die bibliothekarische Arbeit haben sich in
den letzten 20 bis 30 Jahren grundlegend verändert. Vor diesem
Hintergrund machen die Bibliotheken sämtlicher Typen eine neue
Standortbestimmung durch, in deren Verlauf die traditionellen
Aufgabenfelder zunehmend in Frage gestellt werden. Die Situation ist
gekennzeichnet durch eine dramatische technologische Entwicklung auf
dem Informationssektor (CD-ROM, DVD, Internet-Datenbanken,
Multimedia), die Automatisierung der Geschäftsprozesse, durch
real sinkende Erwerbungsbudgets bei gleichzeitig steigenden Buch- und
Zeitschriftenpreisen (Abbildung 1),
durch die Veränderung und Diversifizierung der Bestandsmedien (Abbildung 2),
durch notwendig gewordene, völlig neue Informationsversorgungskonzepte
(etwa die Diskussion "Access vs. Holdings") und ein
entsprechend verändertes Nutzerverhalten
Der "Information" wird in Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft eine völlig neue und zunehmend wichtigere Rolle zugeordnet. Gleichzeitig wird der Begriff weiter und umfassender verstanden und beinhaltet nicht nur das bereits verfügbare explizite, auf Papier oder in Datenbanken verfügbare Wissen, sondern auch das implizite Wissen und die Kenntnisse der Mitarbeiter als "Human Resources".
1.1 Traditionelle Bibliotheksaufgaben
Seit Jahrtausenden bestehen bibliothekarische Einrichtungen als Sammlungen
von Schrifttum und Wissen, schlechthin als Ort des Lesens und der
wissenschaftlichen Beschäftigung mit Inhalten und gelegentlich
als museale Einrichtung, in denen Bücher verschiedenster Art
gesammelt werden. Die traditionellen Aufgaben einer Bibliothek lassen
sich beschreiben als Aufbau, Aufbereitung, Benutzbarmachung und
Pflege eines Literaturbestandes für die zugeordneten Benutzer.
In traditionellen Bibliotheken handelt es sich hierbei meist um einen
Bestand von Monographien, Serien und Zeitschriften in gedruckter
(selten handschriftlicher) Form. Zur Erfüllung dieser zentralen
Kernfunktion unterscheidet die klassische dreigliedrige
Strukturierung Bereiche der Erwerbung, Katalogisierung und Benutzung.
Bestandsaufbau und -bildung sind das zentrale Ziel der Erwerbung.
Dabei ist es gleichgültig, ob die Erwerbung der Literatur durch
Kauf, Geschenk, Tausch oder in anderer Form vollzogen wird. Die
anfallenden Arbeiten sind im wesentlichen identisch und durch die
traditionellen Mechanismen des Einkaufs (Bestellung, Beschaffung)
einerseits und der Inventarisierung andererseits gekennzeichnet. Die
Inventarisierung ist in traditionellen Bibliotheken Teil der
Katalogisierung und damit Kennzeichnung als Eigentum der Bibliothek
und dient dem Benutzer als Nachweis im Katalog. Somit ist die
Katalogisierung ein wichtiger Schritt an der Schnittstelle zwischen
bibliotheksinterner Verfahrensweise mit Literatur und dem Zugriff der
Benutzer auf die vorhandenen Bestände. Katalogisierung
ermöglicht das Wiederauffinden der Literatur durch Benutzer
durch sachliche und fachliche Erschließung der Materialien. Im
Benutzungsbereich wird letztlich deutlich, wie gut die Bestände
einer Bibliothek wirklich erschlossen sind. An der Schnittstelle
zwischen Bibliothek und Benutzer wird klar, ob die Auswahl der
Literatur richtig, die formale und sachliche Erschließung
hinreichend und den Bedürfnissen der Benutzer entsprechend war
und ob die Maßgaben der Benutzerfreundlichkeit ausreichend
beachtet worden sind.
Abbildung 3: Menschen online2
|
Die Definition einer Bibliothek als Betrieb, und damit die Notwendigkeit einer adäquaten Steuerung und eines entsprechenden Managements, ist relativ neu. Sie datiert etwa in Deutschland auf die 60er Jahre des 20. Jahrhunderts, als vor dem Hintergrund eines konzentrierten Planungswillens Bibliotheken rationalisiert und vereinfacht sowie betriebswirtschaftliche und systemtheoretische Ansätze realisiert werden sollten. Bibliotheken sollten nicht mehr länger museale Einrichtungen sein, sondern Betriebe mit möglichst hoher Effizienz. Sie sollten einen wichtigen Beitrag für die Forschung und Lehre und die allgemeine Bildungsförderung leisten3.
1.2 Politische Rahmenbedingungen
Die politischen Rahmenbedingungen, innerhalb derer Bibliothekswesen nur stattfinden kann, sind mitentscheidend, in welche Richtung sich künftig bibliothekarische Tätigkeit entfalten kann und bestimmen das Verhältnis der Nutzer zu den Bibliotheken. Der vielfach postulierte freie Zugang auch zu elektronischen Ressourcen zur Wahrung der persönlichen Freiheit und des Rechts auf Meinungsäußerung und -vielfalt, erfordert einen mündigen Bürger mit einer entwickelten Medien- und Informationskompetenz4.
Wie es tatsächlich um die Nutzung elektronischer wissenschaftlicher Information etwa in der Hochschulausbildung steht, wollte das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) genauer wissen. Der Projektträger "Fachinformation" an der GMD in Darmstadt hat deshalb bei der Sozialforschungsstelle in Dortmund eine Studie über die Nutzung elektronischer wissenschaftlicher Information in der Hochschulausbildung in Auftrag gegeben5. Mehr als 4.000 Fragebögen mit den drei Zielgruppen Dekanate, Studierende und Dozenten an bundesdeutschen Hochschulen und Fachhochschulen wurden dabei ausgewertet. Zentrales Ziel der Studie war es, die Informationskompetenz der Studierenden und der Dozenten zu ermitteln, sowie die Einschätzung über die tatsächlich vorhandenen Ressourcen festzustellen.
Dabei zeigte sich, dass nur jede zehnte Fakultät die Nutzung elektronischer wissenschaftlicher Information in der Studienordnung verankert, nur jede zwanzigste in den Prüfungsordnungen. Bei den Studierenden ergab sich, dass das Internet und die lokalen Server der Universitätsbibliotheken eine hohe Priorität bei der Suche nach wissenschaftlichen Informationen genießen, die konkrete Suche jedoch im Computer meist über unspezifische , frei zugängliche Suchmaschinen im Internet durchgeführt wird. Die Studierenden sind sich meist nicht bewusst, dass spezifische und komplexere Informationsangebote außerhalb der leicht zugänglichen Suchmaschinen qualitativ hochwertigere Informationen vermitteln können, da mehr als zwei Drittel der Befragten nur über geringe bis mittlere Fähigkeiten in der Benutzung elektronischer wissenschaftlicher Information verfügen, die zudem fast ausschließlich im Selbststudium erworben werden. Als Maßnahmen zur Verbesserung der elektronischen Informationsversorgung fordern die Studierenden mit höchster Priorität die Verbesserung der Übersichtlichkeit der Angebote, die Förderung der EDV-Anfänger und die kostenlose Bereitstellung der elektronischen wissenschaftlichen Information.
Die Studie der Sozialforschungsstelle Dortmund zeigt einen großen Mangel an Informationskompetenz (Information Literacy) bei Hochschullehrern und Studierenden, der sich aus der Unübersichtlichkeit der elektronischen Fachinformation einerseits und aus der mangelnden Integration in den Lehrbetrieb anderseits ergibt. Informations- und Wissensmanagement-Kompetenzen gelten an deutschen Hochschulen offenbar noch nicht als Schlüsselqualifikation.
Es ist zu wünschen, dass das BMBF Konsequenzen aus dieser Studie zieht und die zukünftige Gestaltung der Fachinformationspolitik den geforderten Maßnahmen entsprechen wird. Neben den Verantwortlichen in Forschung und Lehre sind auch die Bibliotheken gefragt, ihren Anteil zur Verbesserung der Situation beizutragen.
Sei es auf kommunaler Ebene für die öffentlichen Bibliotheken oder auf ministerieller Ebene für die wissenschaftlichen Bibliotheken, die politischen Rahmenbedingungen waren und sind immer von besonderer Bedeutung für die Entwicklung des Bibliothekswesens in Deutschland.
So hat der Wissenschaftsrat in seiner jüngsten Empfehlung zur digitalen Informationsversorgung durch Hochschulbibliotheken eine klare Position für die Art der künftigen strategischen Ausrichtung von Bibliotheken bezogen und insbesondere auf noch nicht genutzte Synergien bei der Kooperation von Bibliotheken und Rechenzentren hingewiesen6.
Dabei geht der Wissenschaftsrat von der nicht unumstrittenen These aus, dass die gedruckten Medien zunehmend durch digitale Informationsressourcen substituiert würden. Besonders deutlich weist die Empfehlung auf die nicht ausreichende Informationskompetenz von Studierenden und Lehrenden hin und weiß sich damit in voller Übereinstimmung mit den Ergebnissen der "STEFI-Studie" (siehe oben). Insgesamt sieht der Wissenschaftsrat die zukünftigen Aufgaben von (Hochschul)Bibliotheken im verstärkten Engagement für digitale Informationsressourcen und der Etablierung der Bibliotheken als Knotenpunkt für die umfassende Informationsversorgung mit traditionellen und digitalen Medien, der Funktion der Langzeitarchivierung und der Zusammenarbeit mit den Rechenzentren auf dem Weg zur Hybridbibliothek.
1.3 Neues Selbstverständnis der Bibliotheken als Service-Provider
Viele Beispiele aus der Literatur berichten davon, wie sich das traditionelle Bild von Bibliotheken und Bibliothekaren verändert. So berichtet C. Krasser vom Übergang der Bibliothekarin zur Informationsmanagerin und postuliert als Ziel bibliothekarischer Arbeit in der Wirtschaft "das lernende Unternehmen oder Wissensmanagement im Sinne von unternehmensweiter systematischer Generierung, Speicherung, Transfer, Anwendung und Controlling des Wissens, so dass alle Beteiligten auf das für sie relevante Wissen zugreifen können"7.
Dabei leuchtet ein, dass die Bibliotheken das Know-how für die Auswahl und Begleitung von Informationsmanagementsystemen (auf den Unterschied von Information-Management und Knowledge-Management wird an anderer Stelle eingegangen) haben oder haben sollten. Besonders in kleineren Unternehmen scheinen sie dafür prädestiniert8.
Die Veränderung traditioneller bibliothekarischer Aufgaben beschreibt E. Lapp. "Vom Bestandsmanagement zum Wissensmanagement" fordert die Abkehr traditionellen Rollenverständnisses von Bibliothekaren als Verwalter von Informationsmedien hin zum Manager des verfügbaren Wissens einer Einrichtung9.
Eine ähnliche Position vertritt auch H. J. Wätjen in seinem Beitrag "Access and the Changing Mission of Research Libraries"10.
Über die Zukunft von Bibliotheken wird von vielen Bibliothekaren geschrieben, aber nicht immer meinen die Autoren eine deutliche Abkehr von traditionellen Bibliothekseinrichtungen und deren Aufgaben. Zwar wird die Bedeutung von neuen Medien und Technologien hervorgehoben, aber dennoch die Bedeutung der klassischen Bestände und eine ergänzende Erweiterung von eher bestandsnahen Dienstleistungen betont11, während andere die Entwicklung von neuen Kernkompetenzen der Bibliotheken weg von der Bestandszentriertheit anmahnen12 oder die digitale Bibliothek als umfassend multifunktionalen Raum beschreiben13.
2. Veränderung von Aufgabenfeldern und
Bei der Entwicklung eines umfassenden Models von "Bibliothek" sieht Brophy die Bibliothek schon immer als wachsenden Organismus, und postuliert mit Licklider, dass es mehr die Aufgaben der Analyse, Verarbeitung und der Neuorganisation von Primärinformation für den Benutzer sei, als die klassischen Aufgaben der Aufbewahrung, Indexierung, der Suche und der Lieferung von Dokumenten, was eine Bibliothek ausmache14.
Von einem Leistungsmix gegenüber Benutzern und anderen Anspruchsberechtigten wird an anderer Stelle gesprochen oder gar das Erliegen traditioneller Leistungen beschworen, und eine Gegenüberstellung von bibliothekarischen und ökonomischen Prozessen versucht15.
Bei der Identifizierung neuer Handlungsfelder muss allerdings die Frage nach "Konzentration auf Kernkompetenzen vs. Diversifizierung des Dienstleistungsportfolios" gestellt werden dürfen.16
Vor dem Hintergrund der geschilderten Rahmenbedingungen erwachsen in Hochschulen, Forschungseinrichtungen und Unternehmen völlig neue Potenziale, aber auch die Aufgabe, diese Potenziale in verfügbares Wissen zu transformieren. Somit ist Knowledge-Management zu einer zentralen Managementaufgabe von Unternehmen geworden.
Hieraus wiederum erwachsen mögliche neue Handlungs- und Kompetenzfelder für Bibliotheken.
Ist Knowledge-Management eine mögliche Aufgabe für Bibliotheken? Können Bibliotheken und Bibliothekare das leisten? Haben sie das Know-how? Wollen sie das? Stimmt die Qualifikation der Mitarbeiter? Wo sind die realistischen Möglichkeiten und Grenzen?
Vor der Beantwortung dieser Fragen, muss eine Einführung in den Komplex "Knowledge-Management" gegeben werden.
3. Was ist Knowledge-Management?
"Wissen ist die neue Wettbewerbsbasis der postkapitalistischen Gesellschaft"
(Peter Drucker, Management-Guru)17
Menschliche Individuen gebrauchen heute nur 5% ihres Wissens. Es gibt noch keine optimalen Möglichkeiten, Wissen zu teilen und zu kommunizieren. Auch Unternehmen geht Wissen als individuelles oder als organisatorisches Wissen verloren. Gleichzeitig wird ein immenses Potenzial nicht ausgeschöpft.
Nonaka und Takeuchi (zwei Wirtschaftswissenschaftler aus Japan) formulierten erstmals, dass das implizite, d.h. in den Köpfen der Menschen steckende Wissen der Schlüssel zu Innovation sei. Mit dieser Theorie beginnt das große Zeitalter des Knowledge-Management18, das heute zu einem der wichtigsten Führungsthemen im Management geworden ist (Abbildung 4).
Abbildung 4: Wissensmanagement als Führungsthema19 |
Die Schaffung von Wissen (Wissensgenerierung) ist also das Zentralanliegen von Knowledge-Management20. Bevor wir auf die Prozesse des Wissenstransfers und der -generierung eingehen, müssen die beiden Arten des vorhandenen Wissens unterschieden werden21:
Das explizite Wissen ist relativ einfach an andere Personen weiterzugeben. Es liegt ja bereits strukturiert vor. Schwieriger hingegen ist die Vermittlung von implizitem Wissen. Diese Wissen muss zunächst in eine "kommunizierbare" Form gebracht werden oder direkt von Person zu Person übermittelt werden.
Abbildung 5: Wissensgenerierung beim Knowledge-Management23 |
Nonaka führt in die verschiedenen Definitionen von Wissen ein, erläutert die Unterscheidung von Wissen und Information und stellt das Grundmodell der Wissensverbreitung und -generierung vor22.
Abbildung 5 zeigt die einzelnen Schritte der Wissensgenerierung:
Die Mission von Knowledge-Management ist Identifikation, Transformation und Generierung von erfolgskritischem Wissen. Die Identifikation meint dabei das Erfassen und Lokalisieren von bestehendem Wissen, damit es im Unternehmen wieder zugänglich und nutzbar wird. Die Transformation sorgt dann im nächsten Schritt durch Transfer und Verteilung für die Verbreitung des identifizierten Wissens in der Unternehmenspraxis, woraus dann im dritten Schritt neues Wissen generiert wird. Dabei wird deutlich, dass die Wissensgenerierung der wichtigste, aber auch schwierigste Teil von Knowledge-Management darstellt. Überhaupt ist Wissensmanagement keine leichte Übung für Unternehmen: "The process of identifying and transferring practises is trickier and more time-consuming than most people imagine"24.
Wozu werden Knowledge-Management-Projekte in Firmen also gemacht? In einer Studie wurden 31 Knowledge-Management-Projekte in 24 Unternehmen untersucht und die vier Hauptziele für Knowledge-Management-Projekte herausgefunden25.
Anfang der 90er Jahre des 20sten Jahrhunderts war Knowledge-Management in den allermeisten Unternehmen allerdings noch kein Thema. Im Jahr 2000 hingegen wurden nach einer Schätzung weltweit 2,1 Milliarden US $ in diesem Bereich umgesetzt.
Warum ist Knowledge-Management überhaupt zu einem Thema in der Managementtheorie geworden? Die jeweilige Form des Managements hängt einerseits von Veränderungen der äußeren Rahmenbedingungen ab und folgt diesen somit, andererseits ist die Wahl des jeweiligen Managementstils immer auch eine Frage des Zeitgeistes und damit der vorherrschenden Mode. In den 60er Jahren des 20sten Jahrhunderts war das Top-Management vor allem mit der Frage der Diversifizierung befasst, während die siebziger Jahre von der Idee des strategischen Managements beherrscht waren. Zehn Jahre später wurde über TQM gesprochen, während im Laufe der 90er Jahre das Konzept des Shareholder Value über Business Process Re-Engineering zur Fragestellung der Kernkompetenzen überleitete. Von diesem Thema war es nur noch ein kleiner Schritt zum ganzheitlichen Wissensmanagement.
Die aktuellen Probleme in Unternehmen, wie sie etwa durch Down Sizing und dem daraus folgenden Verlust von wertvollem Wissen entstanden sind sowie die steigende Mitarbeitermobilität führten schnell zur Einsicht, dass Unternehmenswissen, vorhanden als Human Capital, wertvoll, schwer zu ersetzen und bisweilen einmalig sein kann. Nur das "Wissensmanagement" kann darauf eine praktikable Antwort geben und hilft, Wissen über Identifikation und Transformation zu retten und für das Unternehmen zu erhalten bzw. neues erst zu generieren.
Die zukünftigen Herausforderungen in der Wirtschaft werden "Knowledge Visioning" notwendig machen, wenn Branchengrenzen verschwinden und kreatives und innovatives Potenzial generiert werden muss.
Ob Knowledge-Management zukünftig dann noch in der Form, wie es heute betrieben wird als Managementstrategie vorhanden sein wird, kann bezweifelt werden. Nicht nur dass die "Mode" sich ändert, man kann vermuten, dass eine Vielzahl der Knowledge-Management-Anliegen zu einem selbstverständlichen Bestandteil der Arbeits- und Unternehmenskultur werden wird und deshalb Knowledge-Management als ausgewiesene Management-aufgabe nicht mehr notwendig sein wird.26
Historisch betrachtet hat CHAPARRAL STEEL, ein US-Konzern, 1975 als eines der ersten Unternehmen seine Organisationsstruktur auf Wissensmanagement ausgerichtet, um sich die Technologie- und Marktführerschaft zu sichern27.
Der Einsatz von IT war allerdings noch nicht vorgesehen. 1981 begann das Consulting-Unternehmen Arthur D. Little mit der Entwicklung von praxisrelevanten Knowledge-based Systems. Erst 1987 erschien das erste Buch über Knowledge-Management in Europa28.
Einer der Vorreiter bei der Erkenntnis, dass das Wissen der Mitarbeiter als das "Human Capital" das wichtigste im Unternehmen sei, war der Versicherungskonzern "SKANDIA". Neben dem bekannten Jahresbericht gab das Unternehmen 1996 erstmals als Supplement den "Human-Capital-Bericht" heraus29.
Ausgehend von einer großen Diskrepanz zwischen dem Buchwert des Unternehmens und seinem Marktwert, war man bemüht, das intellektuelle Kapital mittels Knowledge-Management sichtbar zu machen.
Der Ausgangspunkt für viele Unternehmen ist die Frage: "Was bleibt, wenn der Mitarbeiter nach Hause geht?". Damit ist der Ansatz von Knowledge-Management offenbar.
Während der bisherige Businessplan von Unternehmen meist einen "Market-based Approach" vorsieht (mit der Richtung: Welches Produkt möchte ich und welche Ressource benötige ich dazu?), liegt bei der konsequenten Anwendung von Knowledge-Management ein "Resource-based Approach" nahe (welche Kenntnisse und Ressourcen haben wir und welche Produkte können wir damit produzieren?).
Dabei gibt es je nach Einschätzung der Bedeutung von explizitem oder implizitem Wissen unterschiedliche Strategien zur Einführung um Umsetzung von Knowledge-Management im Unternehmen30. Eine Übersicht über die Knowledge-Management-Aktivitäten von McKinsey & Company gibt eine Studie der Harvard Business School. Hier werden historische und aktuelle Knowledge-Management-Aktivitäten vorgestellt.31 Es wird klar, dass McKinsey, wie auch die Boston Consulting Group eine "Personalization Strategy" für Knowledge-Management im Unternehmen vorziehen. Die impliziten Informationen werden also von Person zu Person weitergegeben und nicht ausschließlich über den Umweg der Externalisierung verbreitet. Eine solche Strategie wenden hingegen die Consulting-Wettbwerber Anderson Consulting und Ernst & Young an. Die sogenannte "Codification Strategy" vertraut vielmehr einem IT-unterstützten "People-to-Document"-Verfahren während die beiden erstgenannten das "Person-to-Person"-Verfahren für die Erhaltung und Generierung von Wissen einsetzen32.
Entsprechend unterschiedlich sind auch die konkreten Methoden für die Realisierung von Knowledge-Management: Während die "People-to-Document-Strategie" das Training der Mitarbeiter in den verschiedenen eingesetzten IT-Systemen schult, legen jene Unternehmen, die auf eine "Person-to-Person-Strategie" setzen, besonderen Wert auf die Entwicklung von Netzwerken und ein ausgebautes Mentorensystem. Eine Zusammenstellung, welche Techniken und Werkzeuge zur Wissensgenerierung eingesetzt werden können, gibt Brakenseik in seinem Beitrag33.
Einige wenige konkrete Hinweise, wie die Umsetzung des Knowledge-Management-Konzeptes als "Bottom-up-Managementstrategie" bei Xerox realisiert wurde, gibt der Beitrag von Brown und Duguid34.
Bei der praktischen Einführung und Umsetzung von Knowledge-Management in Unternehmen wird immer wieder deutlich, dass es keineswegs allein technische Ansätze sind, die für die Umsetzung von Knowledge-Management ausreichen.
Am 21.6.1999 berichtete die Frankfurter Allgemeine Zeitung über die Bedeutung von Knowledge-Management in Wirtschaftsunternehmen. So sei diese Managementtechnik nicht nur einzusetzen, um die Produktivität eines Unternehmens zu erhöhen, sondern auch zur Gewinnung neuer Mitarbeiter attraktiv. Neben dem Erstellen von Knowledge-Directories (die wichtiger seien als die Telefonbücher) sei das Anzapfen von Wissenseliten eine Aufgabe von Knowledge-Management. Allerdings werde Knowledge-Management noch immer zu sehr techniklastig verstanden und die Bedeutung der Informationstechnik überschätzt35.
"Soll ein Wissensmanagement-Programm wirklich erfolgreich sein, so greift ein nackter Datenbank-Ansatz praktisch immer zu kurz"36.
Daher ist Knowledge-Management ein integraler Managementansatz, der natürlich IT-Systeme mit enthält, darüber hinaus jedoch eine Reihe weiterer umfassender Methoden zur Wissensgenerierung benutzt.
So müssen die äußeren Randbedingungen für die Schaffung von neuem Wissen über Knowledge-Management erst gegeben sein. Erst das Vorhandensein einer "High-Care-Kultur", ermöglicht es, Knowledge-Sharing zu betreiben und die Einzelschritte der Wissensgenerierung umzusetzen37. Dabei bedeutet "High-Care-Verhalten":
Es gibt eine Reihe von Publikationen, die sich mit den notwendigen Bedingungen für die Realisierung von Knowledge-Management befassen. "Enabling Knowledge Creation" ist zu einem eigenen Forschungsbereich innerhalb von Knowledge-Management geworden38.
Als kritische Erfolgsfaktoren haben Davenport u.a. acht Bedingungen gefunden, die den Erfolg von Knowledge-Management Maßnahmen deutlich beeinflussen39:
Wenn ein Großteil dieser Bedingungen nicht gegeben ist, so kann Knowledge-Management nicht Fuß fassen: "If cultural soil isn’t fertile for a knowledge project, no amount of technology, knowledge content, or good project management practices will make the effort successful"40.
Wie lässt sich also Wissen in einer Organisation schaffen und besser verteilen? Mit dieser Frage beschäftigen sich eine ganze Menge von Publikationen. C. Högberg gibt Beispiele, welche Möglichkeiten es für einen optimierten Einsatz von Unternehmenswissen gibt41:
Parallel zur Abfolge der Management-Methoden und ihren modeartigen Erscheinungsformen entwickelten sich die entsprechenden Unterstützungs-Tools auf der IT-Ebene42: Die 60er Jahre des 20sten Jahrhunderts waren gekennzeichnet von der einfachen operativen Datenverarbeitung mit der damaligen Großrechnertechnologie, während man in den darauf folgenden 20 Jahren Management-Informationssysteme in den Vordergrund stellte. Zum Einsatz in strategischen Bereichen wurden schließlich strategische Informationssysteme eingesetzt.
Abbildung 6: Verschiedene Arten von IT-Unterstützung für Knowledge-Management43 |
Es gibt eine ganze Reihe von IT-Funktionen, die Knowledge-Management-Prozesse unterstützen (Abbildung 6).
Abbildung 7 zeigt, welche Softwaretoolklassen für die verschiedenen Prozesse des Wissenstransfers eingesetzt werden können.
Abbildung 7: Aktuell relevante Software-Toolklassen für Knowledge-Management44 |
Die Frage, ob Investitionen in IT tatsächlich eine erhöhe Produktivität bedingen und es einen tatsächlichen Return-of-Investment gibt, lässt sich nicht einfach belegen. Oft entstehen IT-Systeme als Insel-Lösung45, so dass das Gesamtunternehmen praktisch nicht von den Investitionen profitieren kann. Erst wenn die Einzelanwendungen sinnvoll zu einem integrierten Informationsmanagement verkettet sind, ist eine Erhöhung der Produktivität in Folge von IT-Investitionen messbar46.
Bei den zukünftigen Entwicklungen von Knowledge-Management wird wahrscheinlich der Kunde im Vordergrund stehen.
Ein neues "Schlagwort" im Zusammenhang mit der Weiterentwicklung von Knowledge-Management ist "Knowledge Networking"47. Gemeint ist die Zusammenarbeit aller an Knowledge-Management-Prozessen beteiligter Personen und Einrichtungen.
4. Die Rolle der Bibliotheken beim Knowledge-Management
In der Literatur gibt es eine Reihe von Hinweisen, wie sich Bibliotheken, Bibliothekare und ganz allgemein "Information Specialists" beim Wissensmanagement einbringen können. Es herrscht offensichtlich allgemeine Übereinstimmung, dass bei Dienstleistungen in der Zukunft die größte Wertschöpfung durch die Erstellung von Inhalten erfolgt (etwa Know-how, Software)48.
In einem Übersichtsartikel, der die Ergebnisse der Annual Conference der Special Libraries Association in Philadelphia im Juni 2000 zusammenfasst, werden konkrete Hinweise über die praktische Integration von Knowledge-Management in Unternehmen gegeben. Zudem wird auf die Rolle der Information Specialists bei der Einführung von Knowledge-Management eingegangen49. Eine Beteiligung bei der strategischen Planung oder direkt als CKO (Chief Knowledge Officer), so der Bericht, sei für Informationsspezialisten eher selten. Die Unterstützung dieses Prozesses mit allen den Bibliothekaren und Bibliotheken zur Verfügung stehenden Mitteln hingegen nicht nur zu begrüßen, sondern sogar zu fordern. So verfügten Informationsprofis über den Zugang zu allen relevanten Datenbanken in Forschung, Produktion, Vertrieb, Marketing und Finanzen. Je stärker ein Unternehmen sich Knowledge-Management annähere, je wichtiger werde das Management von Datenbanken, Dokumenten, E-Mails, Vorträgen, aber auch virtuellen Diskussionsgruppen und Fach-Chats. Folgende Fähigkeiten werden deshalb von einem Informationsprofi erwartet: "To thrive in an knowledge environment information professionals must:
Auch auf die innerbetrieblichen Informationsvermittlungsstellen könnten vor dem Hintergrund von Knowledge Management neue Aufgaben zukommen. So sieht Holländer das Vernetzen von internen und externen Wissen sowie die Organisation des Transfers als mögliche Aufgabe51.
Auch Wittwer sieht - hier besonders für Spezialbibliotheken - neue Aufgaben als Überlebensnotwendigkeit für das 21. Jahrhundert. Er nennt die interne Informationsorganisation, das Sammeln und Sichten von externen Informationen zur Vermeidung von Redundanz etwa für Forschung und Entwicklung, sowie das Schaffen von internen Datenbanken und die Organisation des Zugriffs52.
4.1 Die Bibliothek und das Knowledge-Management: Möglichkeiten und Grenzen
Wir haben gesehen, vor welchem (bibliothekspolitischen) Hintergrund Knowledge-Management realisiert und in vielen Unternehmen eingeführt worden ist. Immer wieder ist dabei implizit und explizit die Frage nach der Beteiligung von Bibliotheken gestellt worden. Vereinzelt wurden Antworten bereits in der Literatur versucht (siehe oben).
Die nachfolgenden Überlegungen gehen von der folgenden eigenen These aus:
"Wissensmanagement im allumfassenden Sinne begriffen, bedeutet Informations- und Wissensgenerierung. Die einzelnen Schritte sind ausgeführt worden. In vielen dieser Bereiche können und müssen Bibliotheken und Informationsspezialisten ihre Dienste mit einbringen. Welche das sein können, wird im Folgenden ausgeführt. Damit sind Bibliotheken integraler Bestandteil von Knowledge-Management. Wenn Knowledge-Management aber eine vom Top-Management getragene Managementmethode ist, ist auch die Bibliothek integraler Bestandteil des Unternehmens, auf deren Beteiligung nicht mehr verzichtet werden kann".
Ob Knowledge-Management Teil der Bibliotheksarbeit ist oder die Bibliothek Teil von Knowledge-Management hängt vom jeweiligen Verständnis des Terminus ab. Schon hieraus erkennt man jedoch die gewaltige Dimension einer möglichen Bibliotheksbeteiligung.
Sicher ist es übertrieben zu behaupten, das gesamte Knowledge-Management könne von der Bibliothek geleistet werden. Wir haben oben gesehen, dass Knowledge-Management eine Managementmethode beschreibt, die das ganze Unternehmen umfasst und daher sicher nicht "von" der Bibliothek geleistet werden kann. Dennoch ist es nicht abwegig zu überlegen, ob nicht der CKO (Chief Knowledge Manager) Mitarbeiter der Bibliothek oder gar der Bibliotheksleiter selbst sein kann (oder gar sein sollte). Als Mitarbeiter einer Querschnittsinfrastruktur sollten alle Informationsspezialisten über gute Kenntnisse des Gesamtunternehmens und seiner Bereiche verfügen. Sie sollten eine Reihe von Entscheidungsträgern persönlich kennen und mit ihren Verantwortungsbereichen, Aufgaben oder Forschungsvorhaben vertraut sein.
Die in einer Bibliothek vorhandenen Kompetenzen sind oftmals hervorragend geeignet, dem Anliegen von Knowledge-Management deutliche Unterstützung zu geben oder gar "Pusher" dieser Methode zu sein.
Da Knowledge-Management weit mehr als einen rein technikorientierten Ansatz darstellt, gibt es für Bibliotheken gleich mehrere Möglichkeiten, Knowledge-Management-Ebenen im Bereich IT, Organisation, Strategie und Mensch zu unterstützen.
Bibliotheken stellen Wissensressourcen jeglicher Art zur Verfügung. Als Informationsprofis gestalten sie den Zugang zu Informationen und Wissen und liefern alle gewünschten Materialien, Daten und Dokumente. Sie unterstützen die Mitarbeiter bei der Generierung von neuem Wissen ("Kombination", explizit zu explizit) durch Beschaffung von Material, Information und Wissen. Diese Funktion mündet in die traditionellen Bibliotheksaufgaben von Besorgung, Katalogisierung und Bereitstellung von Literatur.
Von den relevanten Softwaretools für Knowledge-Management lassen sich Beteiligungsbereiche der Bibliothek für die Kommunikation (Messaging/E-Mail), für den Bereich des Dokumentenmanagements für das Lokalisieren und Erfassen sowie das Transferieren und Teilen von Wissen erkennen (Abbildung 8).
Abbildung 8: Die mögliche Beteiligung von Bibliotheken am Knowledge-Management-Prozess |
Beim Vorgang der Externalisierung von implizitem zu explizitem Wissen sind technikorientierte Informations- und Kommunikationssysteme hilfreich. Bibliotheken werden - wie alle anderen Dienstleister auch - künftig verstärkt technikrealisierte Leistungen anbieten müssen. Explizites Wissen ist für alle nachvollziehbar und auffindbar und damit wiederverwend- und anwendbar geworden. Für diesen Schritt von Knowledge-Management ist die Strukturierung von Wissen mit standardisierten Verfahren, die Vereinheitlichung der Einträge, eine sinnvolle und intelligente Dokumentation des expliziten Wissens und der Aufbau eines leistungsfähigen aber pragmatischen Retrievalsystems unentbehrlich.
Im einzelnen sind dies: Identifizierung, Ordnen und Klassifizieren des Wissens, Verteilen und Verbinden von Wissen, Filtern, Personifizieren und Interpretieren des Wissens sowie die Entscheidungsunterstützung53. Ein Teilaspekt von Knowledge-Management ist die automatische Inhaltserschließung. Diese wird dann wichtig, wenn immer größere Daten- und Dokumentenmengen durch Knowledge-Management gemanagt werden müssen54. Überall hier haben Bibliotheken und Informationsvermittlungsstellen Kompetenzen, die sie gewinnbringend für Knowledge-Management einbringen können.
Aber auch auf der Ebene "Mensch und Organisation" können sich Bibliotheken einbringen und Kommunikationsstrukturen anbieten: Als proaktives Engagement bei der Generierung von Wissen ist etwa die Schaffung von Knowledge Communities anzusehen und die Zurverfügungstellung von Informationen über Fach-Chats, sowie die Schaffung eines entsprechenden Zugangs. Die Etablierung von Intranets und Groupware ist nur unter technischen Aspekten eine Aufgabe der IT-Abteilungen. Der Betrieb solcher Software muss von entsprechenden, am besten unbeteiligten Moderatoren initiiert, gefördert und gepflegt werden. Aber auch die Schaffung von konkreten und virtuellen Räumen für den Wissenstransfer kann die Sozialisation, d.h. den Wissenstransfer von Mensch zu Mensch, von implizit zu implizit unterstützen.
Auch eine mögliche Moderation von virtuellen oder realen Besprechungen oder Chats durch Informationsspezialisten ist denkbar. Der neutrale und interdisziplinäre Status von Bibliotheken ist hierfür überaus geeignet. Bibliotheken können die Generierung von Wissen auch durch die Schaffung eines kreativen "Raumes" unterstützen. Die Umgebung und Atmosphäre eines "wissensgetränkten" Raumes erzeugt Inspiration und Kreativität. So helfen Bibliotheken bei der Internalisierung und der Kombination und Systematisierung durch das Verfügbarmachen der Primärquellen und durch geeignete Sekundärressourcen (Abbildung 9).
Abbildung 9: Die mögliche Beteiligung von Bibliotheken an den Transferprozessen von Knowledge-Management |
Wenn Unternehmen beklagen, "we reinvent the wheel everywhere, and there is no way to pass on success stories"55, dann kann und muss die Bibliothek die interdisziplinäre Schnittstelle, der neutrale Raum für die Kommunikation über alle Unternehmensbereiche hinweg sein.
4.2 Exkurs: Bibliotheken, Knowledge-Management und Knowledge Ecosystems
Für Einrichtungen, die sich vornehmend mit "Wissen" als wichtigster und nahezu einzigster Ressource befassen (Hochschulen, private und staatliche Forschungseinrichtungen) kann in Anlehnung an den Begriff des Business Ecosystems der Begriff des Knowledge Ecosystems eingesetzt werden56.
Bei allen diesen wissensorientierten Einrichtungen, deren Primärprodukt "Wissen" (und Lehre) ist, sind bibliothekarische Dienstleistungen - ist die Bibliothek - schon immer Teil von Wissensmanagement. Die Organisation des Wissens und das Management von Wissen betrifft bei Forschungseinrichtungen und Hochschulen die ganze Einrichtung. Generierung und Management von Wissen ist der Primärzweck dieser Einrichtungen und die Bibliothek als Teil der Infrastruktur leistet selbstverständlich "Wissensmanagement". Diese Leistung, die sich in vielen Bereichen mit dem oben Gesagten deckt, muss allerdings noch deutlicher in Erscheinung treten, ausgebaut und professionalisiert werden. Viele Bereiche müssen noch verstärkt oder "bewusster" gemacht werden. Meist ist die aktive Tätigkeit der Bibliotheken und die Qualität ihrer Leistungen für den Großteil der Kunden weder konkret erkennbar noch sind die einzelnen Arbeiten zu unterscheiden. Ein wirtschaftlich messbarer Beitrag für die wissenschaftliche Einrichtung wird Bibliotheken nicht unterstellt. Bibliotheken treten in den Bilanzen (wenn überhaupt) stets nur als Verursacher von Kosten und Ausgaben auf.
Gerade für Hochschulen bietet eine zentrale Bibliothek aber ein ungeahntes (und leider häufig ungenutztes) Potenzial für alle übergreifenden, interdisziplinären Aufgaben von Knowledge-Management. Das aktive Engagement einer Hochschulbibliothek in der strategischen Planung von Knowledge-Management erlaubt zudem die direkte Beteiligung am "Gesamtmanagement" einer Hochschule und sichert entscheidenden Einfluss und Mitspracherecht auf der wissenschaftspolitischen Ebene.
4.3 Der Bibliothekar als "Knowledge-Worker" und CKO? Ein Plädoyer für ein neues Selbstverständnis von Bibliothekaren
Die bibliothekarische Ausbildung genießt weltweit einen insgesamt schlechten Ruf. Dabei werden sowohl die Qualität der Ausbildungsveranstaltungen und der Dozenten in Frage gestellt als auch Qualität und Motivation der Studenten bezweifelt. Besonders verbreitet ist dabei die Kritik an den traditionell-bibliothekarischen Lehrinhalten. Eine zu gering serviceorientierte Ausbildung wird weltweit an den bibliothekarischen Ausbildungsstätten bemängelt57.
Auch das Berufsbild des Bibliothekars ist sehr divers, teilweise eher diffus. Eine Essenz des bibliothekarischen Berufs ist kaum auszumachen. Viel zu lange waren Bibliotheken und Bibliothekare auf "innere" Werte fixiert und zu lange haben sie den Kunden als direkten Adressaten von Servicequalität ignoriert und unternehmerisches Denken vermissen lassen.
Qualität und Umfang der Kenntnisse von Bibliothekaren sind den Aufgaben daher immer weniger angemessen. Die Tugenden von Korrektheit, Ordentlichkeit und Gewissenhaftigkeit, gelegentlich erweitert um das pseudointellektuelle Argument der Belesenheit, sind glücklicherweise seit einigen Jahren nicht mehr zentraler Gegenstand der Ausbildung. Doch auch Spezialkenntnisse im Katalogisieren und Bibliographieren helfen selten bei der Bewältigung neuer Herausforderungen weiter.
Die Übernahme von Aufgaben im Knowledge-Management setzt aber eine breite Qualifikation beim Bibliothekspersonal voraus. Während ein CKO (Chief Knowledge Officer) Strategien entwickelt, Standards und Prozesse etabliert, Initiativen ergreift und Atmosphäre und Kultur verändern muss, haben seine mit Knowledge-Management befassten Mitarbeiter eine Reihe von ergänzenden und flankierenden Spezialaufgaben zu erfüllen. So etwa setzt sich ein Knowledge-Management-Team aus Knowledge-Management-Consultants zusammen, die in den einzelnen Unternehmensbereichen Knowledge-Management-Initiativen starten und begleiten, einem Intranet-Manager, der die entsprechenden IT-Systeme unter Technikaspekten umsetzt, Content-Managern und Extranet-Managern, die Informationen von außen für das Unternehmen einbeziehen.
Alle diese Aufgaben sind in den meisten Bibliotheken leistbar, jedoch mit veränderter und erweiterter Mitarbeiterqualifikation. Knowledge-Manager sind keine Wunderkinder und mit dem umfassenden seriösen Basis-Know-how, das in vielen Bibliotheken vorhanden ist, ließen sich beachtliche Erfolge auch im Knowledge-Management erzielen.
Die wichtigste Umorientierung betrifft das "Management-Denken". Leider sind die meisten Bibliothekare noch nicht einmal mit der Grundterminologie vertraut, unternehmerisches Denken ist nicht geläufig und zudem häufig auch gar nicht erwünscht. Zu sehr noch haften viele an alten Denkmustern und verharren im traditionell bibliothekarischen Wertebewusstsein. Der Aufbau von grundlegenden Managementkompetenzen in den Bibliotheken ist jedoch zum Verständnis des Gesamtsystems zwingend nötig.
Im Einzelnen sind dies weniger die Fachqualifikationen, sondern vielmehr allgemeine Schlüsselqualifikationen, deren Beherrschung im Berufsbeamtentum und im öffentlichen Dienst meist nicht eingefordert und daher vernachlässigt wird:
Die vorhandenen bibliothekarischen Basiskompetenzen erweitert um die genannten Special Skills, erlauben Bibliothekaren und Bibliotheken auch im Knowledge-Management eine wichtige und ernst zunehmende Rolle zu spielen.
|
THESE
|
|
"Wissensmanagement im allumfassenden Sinne begriffen, bedeutet Informations- und
Wissensgenerierung. In vielen dieser Bereiche können und müssen
Bibliotheken und Informationsspezialisten ihre Dienste mit
einbringen. Damit sind Bibliotheken integraler Bestandteil von
Knowledge-Management. Wenn Knowledge-Management aber eine vom
Top-Management getragene Managementmethode ist, ist auch die
Bibliothek integraler Bestandteil des Unternehmens, auf deren
Beteiligung nicht mehr verzichtet werden kann".
Explizites Wissen ("Know what")
Implizites Wissen ("Know-how")
Externalisierung = Vorhandenes, an Einzelindividuen gebundenes implizites Wissen wird für andere nachvollziehbar, zugänglich und damit explizit gemacht. Internalisierung = Vorhandenes, zugängliches und strukturiertes explizites Wissen wird internalisiert (personalisiert), d.h. in implizites und damit anwendungsfähiges Wissen umgewandelt. Sozialisierung = Weitergabe und Vermittlung von implizitem Wissen durch gemeinsame Erfahrungen und gemeinsames Arbeiten. Kombination = Überführung von explizitem Wissen in neues und verändertes explizites Wissen und damit die Schaffung von neuem, originärem Wissen Knowledge-Management-relevante Qualifikationen für Bibliothekare |
Wissen ist in unserer Informationsgesellschaft zur entscheidenden Ressource in Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft geworden. Der quantitative Information Overload einerseits sowie die zunehmende Komplexität der Inhalte andererseits erfordern vor dem Hintergrund der Globalisierung einen professionellen Umgang mit Information und Wissen. Nicht nur die nachhaltige Nutzung vorhandenen Wissens, sondern auch die Generierung von neuem Wissen durch Kombination des vorhandenen sowie der Schaffung kreativen originären Wissens stehen im Mittelpunkt von Knowledge-Management. Diese Managementmethode stellt den Menschen und sein Wissen klar in der Vordergrund und gruppiert um ihn und sein Wissen herum Mechanismen und Systeme, dieses Wissen besser zu nutzen und neu zu verwenden.
Bibliotheken befassen sich bereits seit Tausenden von Jahren mit dem "Management" von (explizitem) Wissen und haben hier - oft unbewusst - bereits eine hohe Kompetenz. Zudem sind Bibliothekare zumeist hervorragend qualifiziert, wenn es um Standardisierung, Kategorisierung und Formalisierung von Wissen und Information geht. Dokumentarische und systematische Kenntnisse helfen mit, Wissen zu managen.
Deshalb plädiert dieser Beitrag für eine stärkere Beteiligung der Bibliotheken im Knowledge-Management und fordert ein neues Selbstverständnis der Bibliothekare. Auf der vorhandenen Basiskompetenz lässt sich hervorragend aufbauen und mit einer Weiterqualifikation in den Bereichen unternehmerisches Denken und Management sind Bibliotheken und Bibliothekare bestens gerüstet, Knowledge-Management in Unternehmen, Forschungseinrichtungen und Hochschulen entscheidend zu unterstützen, oder gar die Funktion der CKO (Chief Knowledge Officer) und seines Team an der Bibliothek anzusiedeln.
1. Quelle: Rolf Griebel / Ulrike Tscharntke: Analyse der Etatsituation der wissenschaftlichen Bibliotheken 1998/1999 - Studie im Auftrag des Bibliotheksausschusses der DFG, München 1999. - Library Journal 1991-1999. - O.-E. Krawehl, SUB Hamburg.
2. Aus: NUA Internet Surveys - Stand Ende 2000
3. Vgl. dazu: Jochum, Uwe: Kleine Bibliotheksgeschichte, Reclam 1993, S. 185
4. Tauss, Jörg: Fachinformation und Fachkommunikation in der Informations- und Wissensgesellschaft: Eckwerte für eine neue Fachinformationspolitik in der Bundesrepublik. In: NFD, 50(1999),8, S.489-492
5. (Klatt, Rüdiger; Gavriilidis, Konstantin; Kleinsimlinghaus, Kirsten; Feldmann, Maresa: Nutzung elektronischer wissenschaftlicher Information in der Hochschulausbildung. Barrieren und Potenziale der innovativen Mediennutzung im Lernalltag der Hochschulen. Dortmund, Juni 2001)
6. Wissenschaftsrat: Empfehlungen zur digitalen Informationsversorgung durch Hochschulbibliotheken. Greifswald, 13. Juli 2001
7. Krasser, Christine: Von der Bibliothekarin zur Informationsmanagerin. In: Wissensmanagement 1/01, S.50
8. "Given the need for knowledge repositories, library and information professionals can contribute best to selection, design and management of effective Knowledge-Management systems by using their knowledge and skills in information organisation and information retrieval" . Lim, David, Klobas, Jane: Knowledge-Management in small enterprises. In: The electronic library, Vol 18,6, 2000. S. 420-432.
9. Lapp, E.: Vom Bestandsaufbau zum Ressourcenmanagement. In: ProLibris, 1 (2000), S. 33-36
10. Wätjen, H. J.: Access and the changing mission of research libraries. In: LIBER, München 9 (1999), 4, S. 437-461.
11. Franken, Klaus: Mittel zum Zweck: Zukunft und Zukunftsaufgaben wissenschaftlicher Bibliotheken. In: Trends für Großstadtbibliotheken. Zukunft wissenschaftlicher Bibliotheken. Multimedia und Internet. HRSG: ekz, Reutlingen, 1998, S.99-104
Von Egidy, Bernd: Von der Bücherbewahranstalt zur Informationsvermittlungsstelle. In: Trends für Großstadtbibliotheken. Zukunft wissenschaftlicher Bibliotheken. Multimedia und Internet. HRSG: ekz, Reutlingen, 1998, S. 93-98
12. Dewald, Hans: Neue Kernkompetenzen für Hochschulbibliotheken. In: ProLibris, 3 (1998), S. 168-179
13. Mittler, Elmar: Die digitale Bibliothek - eine Zwischenbilanz. In: Gutenberg-Jahrbuch, 75 (200), S. 346-355
14. Brophy, Peter: Towards a generic model of information and library services in the information age. In: Journal of Documentation, 56 (2000), 2. S.161-184
15. Grenzdörffer, Klaus: Dienstleistungen der wissenschaftlichen Bibliothek in Interaktion mit Benutzern. In: Bibliotheksdienst, 34 (2000), 4. S. 566-579
16. Ball, Rafael: Die Diversifizierung von Bibliotheksdienstleistungen als Überlebensstrategie. In: B.I.T.-Online, 2(1999) 1, S. 11-22
17. "The basic economic resource is no longer capital, nor natural resources, nor labour. It is and will be knowledge" Zitiert nach: Teresco, J.: Information rich, knowledge poor? In: Industry Week, 248 (1999)3, S. 19-24
18. Eine Sammelrezension von vielen grundlegenden und auch einführenden Werken in Knowledge-Management sowie eine allgemeine Zusammenfassung grundlegender Theorien findet sich in: Aulinger, A., Fischer, D.: Einige Daten und Informationen zum Wissensmanagement. In: DBW, 60 (2000),5, S. 642-667
19. Aus: Palass, B., Servatius, H.-G.: Wissenswert. Mit Knowledge-Management erfolgreich im E-Business. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2001, S. 1
20. Gelegentlich werden auch andere Termini zur Beschreibung dessen versucht, was Knowledge-Management leistet. So halten Palass und Servatius den Begriff "Intellektuelle Wertschöpfung" für geeigneter, da er die verschiedensten Ebenen des Wissens verknüpfe (Palass, B., Servatius, H.-G.: Wissenswert. Mit Knowledge-Management erfolgreich im E-Business. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2001, S.5)
21. Auf das Problem der Unterscheidung von Daten, Information und Wissen soll hier nicht eingegangen werden, wenngleich auch eine grundlegende Unterscheidung von Informations- und Wissensmanagement gemacht wird. Sie basiert auf der Unterscheidung von purer Information, die meist als Daten im Zusammenhang von Prozessen entstehen und Wissen als zweckorientierter Vernetzung von Information (Heid, Ulrike: Ein Konzept für Wissensmanagement. In: nfd, 51(2000), S.415-424).
22. Nonaka; Ikujiro: A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. In: Organization Science, 5(1994) 1, S. 14-37
23. Aus: Von Krogh, G.: Transferprozess nach Wissensarten, Workshop Wissensmanagement, St. Gallen, 14.11.2000
24. O´Dell, C., Grayson, C.: If only we knew, what we know. In: California Management Review, 40(1998), 3, S.154-173
25. Davenport, Thomas, DeLong, David, Beers, Michael: Successful Knowledge-Management projects. In: Sloan Management Review, Wintwe 1998, S. 43-57
26. Wiig, Karl, M.: Knowledge-Management: Where did it come from and where will it go? In: Expert Systems with Applications, Vol 13(1997), 1, S.8
27. Wiig, Karl, M.: Knowledge-Management: Where did it come from and where will it go? In: Expert Systems with Applications, Vol 13(1997), 1, S.1-14
28. Sveiby, K.E., Lloyed, T.: Managing know how. London: Bloomsbury 1987. Vgl. auch: Rowley, Jennifer: 7 Implicit Assumptions in Knowledge-Management. In: Managing Information, 5(2001), S.54-55
29. Skandia: Supplement to Skandia´s 1996 annual report. Stockholm: Skandia
30. March, Artemis: A note on Knowledge-Management. In: : Harvard Business School, 9(1998), S. 1-19
31. Bartlett, Christopher: McKinsey & Company: Managing Knowledge and Learning: In : Harvard Business School, 9(1998), S. 396-357
32. Hansen, Morton, T., Nohria, N., Tierney, T.: What´s your strategy for managing knowledge? In: Harvard Business Review, ¾ (1999), S. 107-116
33. Brakenseik, J.: The Value of Knowledge Capture. In: Knowledge-Management, 10(2000), S. 26-28
34. Balancing Act: How to Capture Knowledge Without Killing It. In: Harvard Business Review5/6 (2000), S. 3-8
35. FAZ, 21.061999, Informationstechnik beim Wissensmanagement überbewertet
36. Schütt, Peter: Wissensmanagement - wohin geht die Reise? In: Wissensmanagement, 1(2001) S. 51-54 (hier S. 53).
37. Von Krogh, G.: Care in Knowledge Creation. In: California Management Review, 40(1998), 3, S. 133-153
38. Vgl. z.B.: Von Krogh, G., Ichijo, K., Nonaka, I.: Enabling knowledge creation. Oxford University Press, 2000
39. Davenport, Thomas, DeLong, David, Beers, Michael: Successful Knowledge-Management Projects. In: Sloan Management Review, Wintwe 1998, S. 43- 57
40. Davenport, Thomas, DeLong, David, Beers, Michael: Successful Knowledge-Management Projects. In: Sloan Management Review, Wintwe 1998, S. 53
41. Högberg, Christian: A design for futurizing knowledge networking. In: journal of knowlegde management, 2 (1998) 2, S. 81-92
42. Ratzek, Wolfgang, Zwicker, Marietta: Integriertes Wissensmanagement als strategischer Erfolgsfaktor der Zukunft? In: NFD, 50 (1999), S. 339-346
43. Nach: Back, A., Seufert, A.: Computer Supported Cooperative Work (CSCW) - State-of-the-Art und zukünftige Herausforderungen. In: HMD 213, S. 4-22
44. Nach: Back, A., Seufert, A.: Computer Supported Cooperative Work (CSCW) - State-of-the-Art und zukünftige Herausforderungen. In: HMD 213, S. 4-22
45. Back, A., Von Krogh, G., Seufert, A.: Abschied von den Inseln. In: Sapinfo.net/forum, Nr. 69, S.22-25
46. Ratzek, Wolfgang, Zwicker, Marietta: a.a.a.O., S. 3
47. Seufert, A., Von Krogh, G., Bach, A.: Towards Knowledge Networking. In: Journal of Knowledge-Management 3(1999),3, S. 180-190
48. Kurz, E., Altgeld, J.: Informations- und Kommunikationstechnologien - treibender Faktor für innovative Dienstleistungen. In: Dienstleistung der Zukunft: Märkte, Unternehmen und Infrastrukturen im Wandel. Tagung des BMBF, 1995, Wiesbaden: Gabler, 1995, S. 455-470
49. Skills and Competencies Needed in a Knowledge Economy. In: Information Outlook, 10 (2000), S. 19-22
50. Skills and Competencies Needed in a Knowledge Economy. In: Information Outlook, 10 (2000), S. 21
51. Holländer, S.: Computingkonzepte zur Wissensverteilung - Chancen ergreifen. In: NFD, 50 (1999), S. 117-120
52. Wittwer, R.: Special Libraries - how to survive in the twenty-first century. In: The Electronic Library, 19(2001), 4, S. 221-224
53. Kampffmeyer, U., Werther, S.: Wissen ist Macht, aber nur, wenn sie weitergegeben wird. In: NFD 50 (1999) S. 142-148
54. Renz, Monika: Automatische Inhaltserschleißung im Zeichen von Wissensmanagement. In: NFD 52 (2000), S. 69-78
55. O´Dell, C., Grayson, C.: If we only knew, what we know. In: California Management Review, 40m(1998), 3, S. 159
56. Palass, B., Servatius, H.-G.: Wissenswert. Mit Knowledge-Management erfolgreich im E-Business. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2001, S.20
57. Vgl. dazu: Prins, Hans, de Gier, Wilco: The Image of the Library and Information Profession. A report of an empirical study undertaken on behalf of IFLA´s Round Table for the Management of Library Associoations. Saur: München, 1995, S.21-23
Zum Autor
Dr. Rafael Ball ist Leiter der Zentralbibliothek des
Forschungszentrum Jülich GmbH
D-52425 Jülich
E-Mail: r.ball@fz-juelich.de